Nedbemanning - en innføring med sjekkliste og tips for en ryddig nedbemanning

Nedbemanning og omstillingsprosesser er til tider helt nødvendig for at virksomheter skal overleve. Samtidig stilles det en rekke krav til arbeidsgiver for at en nedbemanningsprosess skal være lovlig.

I 2014 og 2015 har vi i igjen fått merke en bølge av nedbemanninger i norske virksomheter. Gjennom mitt arbeide som arbeidsrettsadvokat har det vært interessant å se hvordan sakstypene vi får på bordet endres med konjunkturene. I 2009-2010 opplevde vi et enormt antall saker knytte til nedbemanning (selv hadde jeg faglig ansvar for mellom 100 til 200 nedbemanningssaker i året i den perioden). Etter finanskrisen var det noen roligere år, der fokus har vært på andre temaer som har sammenheng med at firmaene går godt (økonomiske misligheter, illojalitet mv). I den senere tid merker jeg imidlertid at pendelen er i ferd med å svinge tilbake. Gjennom 2014 og særlig så langt i 2015 har tendensen blitt stadig sterkere.  

Nedbemanning og rasjonalisering er altså utvilsomt igjen kommet høyt på agendaen i mange bedrifter.

 

I denne artikkelen skal vi se på når nedbemanning kan gjennomføres, og hvilke regler som gjelder for selve rasjonaliseringsprosessen. Artikkelen er aktuell både for arbeidsgivere som vurderer å nedbemanne, og ansatte som rammes av en nedbemanning. Målet er å gi deg innsikt i hele prosessen, slik at du kan foreta forsvarlige vurderinger og ta de riktige valgene ut fra din rolle i nedbemanningen. Selv om artikkelen i første rekke er skrevet med tanke på arbeidsgivere, vil kunnskap om reglene være like viktig og aktuelt for ansatte som berøres av en nedbemanningsprosess.

 

 

Innledning : styrets plikt til å sikre forsvarlig drift

I aksjeselskaper har styret en plikt for å sørge for forsvarlig drift, og dette kan blant annet medføre at styret ser det nødvendig å beslutte  rasjonaliseringstiltak som omstilling eller nedbemanning.

Samtidig er det allment akseptert at oppsigelser gjennomgående rammer den som berøres hardt, og vi har derfor et sterkt stillingsvern i Norge. Stillingsvernsreglene gjelder selvsagt også ved nedbemanningsprosesser.

 

Sterke og svake nedbemanningsgrunner

Ved nedbemanninger snakker vi ofte om sterke og svake nedbemanningsgrunner.

Virksomheten som har røde tall og står i en akutt fare for nedleggelse vi ha sterke grunner for nedbemanning.

Men også nedbemanning for å øke lønnsomheten i en virksomhet som allerede går godt aksepteres i praksis av domstolene. Selv om det foreligger svake nedbemanningsgrunner kan virksomheten fortsatt ha adgang til å foreta oppsigelser for å senke kostnadene. Vi ser imidlertid at kravene til nøye avveininger og god dokumentasjon, og ikke minst en saklig og ryddig saksbehandling øker i slike tilfeller.

 

Krav om saklig grunn ved nedbemanning

Innen arbeidsretten gjelder det generelt sett et klart saklighetskrav for alle former for oppsigelse og vesentlig endringer i et arbeidsforhold. Saklighetskravet kommer også inn på flere områder i forbindelse ved nedbemanning.

For det første må det selvsagt være en reell nedbemanningssituasjon. Fra tid til annen ser man arbeidsgivere som forsøker å konstruere en bemanningsreduksjon, uten at det er reelt sett er grunnlag for det, og kun motivert av et forsøke på å «få ut» en eller flere bestemte arbeidstakere. En slik «skinnprosess» er selvsagt ikke saklig, og står seg derfor heller ikke rettslig.

Videre må saksbehandlingen være saklig og korrekt. Dette innebærer blant annet at de ansatte tas med på drøftelser, og at valget av hvem som skal sies opp skje på en forsvarlig måte.

I det følgende går vi mer detaljert gjennom de forskjellige momentene.

 

Hvem skal sies opp? Bruk av utvelgelseskrets og utvelgelseskriterier

Valget av hvem som skal sies opp som følge av nedbemanningen medfører naturlig nok en ofte en vond prosess, og vanskelige avveininger. Skal man anvende ansiennitet helt blindt, uavhengig av stilling og virksomhetsområde? Kan man se på hvem som har best kompetanse, eller må antas å være best rustet for å hjelpe virksomheten videre? I hvilken grad skal det ses hen til om den ansatte er eneforsørger eller har stor gjeld?

Ved valget av hvem som skal nedbemannes er det avgjørende at arbeidsgiver foretar saklige og forsvarlige vurderinger. I denne prosessen brukes det gjerne en medtodikk der man definerer en utvelgelseskrets, og et sett med utvelgelseskriterier.

Sentrale begrep i nedbemanningsprosesser er derfor:

[unordered_list style=»tick»]

• Utvelgelseskrets, dvs hvilke grupper av de ansatte som vurderes
• Utvelgelseskriterier, dvs hvilke forhold er det som skal vektlegges når man velger hvem som skal gis oppsigelse.
• Individuell saklighet – den enkelte oppsigelse må være saklig

[/unordered_list]

Utgangspunktet for utvelgelseskretsen er at man skal se på hele virksomheten. I spesielle tilfeller kan det imidlertid være saklig å se på mindre enheter, for eksempel en avdeling eller en filial.

Når det gjelder kriteriene for utvelgelse er det vanlig vektlegge flere ulike kriterier, som gjerne er vektet ut fra hva som teller mest. Typiske utvelgelseskriterier ved nedbemanning er:

[unordered_list style=»tick»]

• Ansiennitet
• Kompetanse (formell eller reell)
• Egnethet, f eks tidligere resultater, personlige kvalifikasjoner
• Alder
• Sosiale forhold, som for eksempel forsørgeransvar

[/unordered_list]

Når det gjelder de objektive kriterier som ansiennitet eller alder, er det sjelden store konflikter knyttet til anvendelsen av disse. Hovedavtalene mellom de store organisasjonene i arbeidslivet forutsetter gjennomgående at ansiennitet skal tillegges vekt.

Utfordringene oppstår når man kommer over på de mer subjektive utvelgelseskriterier som personlig egnethet, samt når kriteriene skal vurderes opp mot hverandre.

En fare ved de mer subjektive utvelgelseskriterier som egnethet og reell kompetanse, er at de åpner for en usaklig anvendelse, med påfølgende konflikt som følge av dette.

 

Drøftelser med tillitsvalgte

Tillitsvalgte har en viktig funksjon, spesielt i bedrifter av en viss størrelse. Gjennom de tillitsvalgte kan virksomhetens ledelse få viktig informasjon om hva de ansatte mener – ikke minst om nødvendigheten av tiltak, og hva de ansatte aksepterer som rettferdige og nødvendige endringer. Også der det er svært sterke fronter mellom ledelsen og de tillitsvalgte er dialogen verdifull slik at man i det minste kan forutse konfliktnivået og ta passende tiltak.

Generelt anbefales det derfor å drøfte både grunnlaget for nedbemanningen, samt gjennomføringene av denne, det vil si valg av utvelgekseskrets og utforming av utvelgelseskriterier, inkludert vekting og anvendelse av disse, med de tillitsvalgte i bedriften før en nedbemanningsprosess iverksettes.

Rettspraksis viser at dersom virksomhetens ledelse har tatt med de tillitsvalgte i dialogen knyttet til hvordan man skal velge ut ansatte som er aktuell for nedbemanning, vil arbeidsgiver stå mye sterkere ved en eventuell rettslig tvist.

I mange virksomheter er det lovpålagt krav om slike forutgående drøftelser med de tillitsvalgte. I virksomhet som jevnlig sysselsetter minst 50 arbeidstakere følger det av arbeidsmiljølovens kapittel 8 at arbeidsgiver skal informere om og drøfte spørsmål av betydning for arbeidstakernes arbeidsforhold med arbeidstakernes tillitsvalgte, og dette inkluderer mulige nedbemanninger Slike drøftelser skal skje så tidlig som mulig. Også i mindre virksomheter er drøftelser klart å anbefale.

Dersom virksomheten ikke har tillitsvalgte, bør man oppfordre de ansatt til å velge en eller flere slike representanter som arbeidsgiver kan drøfte med. Som et minstekrav må man eventuelt konsultere verneombudet.

Av rettspraksis ser vi at domstolene legger stor vekt på om de tillitsvalgte er konsultert eller har deltatt i forbindelse med nedbemanningen.

 

Krav om å tilby annet passende arbeide

Videre følger det av arbeidsmiljøloven at en oppsigelse som skyldes nedbemanning – i loven karakterisert som «driftsinnskrenkning eller rasjonaliseringstiltak», ikke er saklig begrunnet dersom arbeidsgiver har et annet passende arbeid i virksomheten å tilby arbeidstaker.

Hva som vil være å anse som annet passende arbeide må vurderes skjønnsmessig i det enkelte tilfelle. Det er samtidig klart at arbeidsgiver bør legge en relativt vid vurdering til grunn, og for eksempel også ha både rett og plikt til å tilby dårligere stillinger i virksomheten dersom det er det eneste som er ledig. Tilsvarende kan det være aktuelt å tilby stillinger som har karakter av å være forfremmelse, dersom den ansatte fyller kvalifikasjonene for stillingen. Det er naturlig å diskutere spørsmålet om annet passende arbeide i forbindelse med drøftelsesmøtet.

 

Selve oppsigelsesprosessen

Ved nedbemanning skal man selvsagt følge de samme kravene om forutgående individuelle drøftelsesmøter og formelt korrekte oppsigelsesbrev som ved oppsigelser grunnet den ansattes forhold.

Dette betyr at hver enkelt ansatt som arbeidsgiveren vurderer å si opp skal først innkalles til drøftelsesmøte. I møtet skal man diskutere grunnlag for at arbeidsgiver vurderer oppsigelse samt hvordan arbeidsgivers utvelgelse er foretatt.

 

---

 

Klikk her for å se vår mal for oppsigelse grunnet virksomhetens forhold.

Klikk her for å lese mer om drøftelsesmøter

---

 

 

Hva skjer hvis den ansatte mener at det foreligger en usaklig oppsigelse som følge av nedbemanningen?

 

Dersom en ansatt mener at en oppsigelse ikke er saklig begrunnet, kan han eller hun for det første kreve et forhandlingsmøte med arbeidsgiver.

I dette møtet er formålet å søke å finne en minnelig løsning. I svært mange oppsigelseskonflikter enes partene om en «frivillig fratredelsesavtale», eller sluttpakke for å bruke et vanligere begrep. En slik avtale kan for eksempel gå ut på at den ansatte fritas for arbeidsplikt i oppsigelsestiden, og får et beløp som tilsvarer alt fra en månedslønn til flere titalls månedslønner.

Innholdet i sluttpakkene varierer voldsomt, og er et resultat av blant annet hva slags stilling den ansatte hadde, hvor lenge vedkommende har arbeidet i virksomheten, hvilken økonomisk situasjon arbeidsgiver er i, og ikke minst om det er grunn til å anta at det foreligger mangler ved oppsigelsesgrunnlaget.

Hvis partene ikke kommer til en enighet i forhandlingsmøtet, kan den ansatte bringe saken inn for domstolene. Hvis begge partene ønsker det vil det bli forsøkt rettsmekling for å finne en minnelig løsning i saken. Hvis en av partene (eller begge) nekter mekling går saken videre til såkalt hovedfrohandling, dvs en vanlig rettssak. Deretter avsies dom.

Hvis arbeidstaker var fast ansatt vil han eller hun som den klare hovedregel ha krav på å fortsette i stillingen inntil det foreligger dom i saken.

Siden det fort kan ta 6- 9måneder fra oppsigelsen ble gitt og inntil det foreligger dom, kan det være snakk om et langt tidsrom. Tiden der den ansatte står i stilling kan være krevende for begge parter, samt for øvige kollegaer. Dette er en av flere årsaker til at mange virksomheter heller betaler seg ut av problemet ved en sluttpakke.

Hvis domstolen kommer til at oppsigelsen var usaklig, vil arbeidsforholdet i utgangspunktet fortsette som normalt, «som om ingenting hadde hendt». I praksis skjer dette sjelden. Min erfaring er at mer enn 95 % av alle nedbemanningsoppsigelser ender med at arbeidsforholdet avsluttes på ett eller annet stadium i prosessen.

 

 

[box type=»info» size=»large» style=»rounded»]Virksomhetens sjekkliste ved nedbemanning

– Sørg for god dokumentasjon på behovet for nedbemanning
– Involver de tillitsvalgte så tidlig som mulig – for større virksomheter er dette et absolutt krav.
– Husk at utgangspunktet er at hele virksomheten må vurderes under ett når man skal velge ut overtallige. Dersom f eks bare en avdeling skal vurderes, må dette ha en særlig begrunnelse.
– Lag saklige og mest mulig objektive utvelgelseskriterier
– Sørg for at det gjennomføres drøftelsesmøter med alle ansatte som vurderes oppsagt
– Vurder om det finnes annet passende arbeide for ansatte som rammes av oppsigelse
– Tilby rimelige sluttpakker dersom det er økonomi til det[/box]

---

 

Advokathjelp ved nedbemanning

Denne artikkelen er skrevet av arbeidsrettsadvokat Eivind Arntsen, og er basert på erfaringer fra flere hundre nedbemanningsprosesser, både som rådgiver for virksomheter og som advokat for ansatte som er sagt opp som følge av nedbemanning.

Ønsker du advokathjelp fra advokat Arntsen eller øvrige arbeidsrettsadvokater i Brækhus Advokatfirma i Oslo, er du selvsagt velkommen til å kontakte oss.

Våre advokater kan nås på dagtid på telefon 21 37 80 00, eller gjennom kontaktskjemaet på denne siden.